2026년 4월, 미국 월스트리트의 140여 년 역사를 가진 로펌 설리번앤크롬웰(Sullivan & Cromwell)은 연방 파산법원에 제출한 긴급 신청서를 두고 판사에게 공식 사과문을 보냈다. 수십 건의 허위 판례 인용이 문서 곳곳에 들어가 있었다. AI가 만들어낸 가짜 판례를, 미국 최고 수준의 로펌이 법원에 그대로 제출한 것이다. '할루시네이션(hallucination)'이라 부르는 이 현상은 '마음이 방황하다'라는 뜻의 라틴어 hallucinari에서 온 것으로, AI가 틀린 답을 확신에 차서 내놓는 것을 말한다. AI가 일상 업무에까지 들어온 지금, AI 개발사는 할루시네이션 문제를 해결하기 위해 공을 들인다. 외부 자료를 직접 참조해 답을 검증하게 하고, 출처를 병기하며, 정확하지 않은 경우 '추가 확인이 필요하다'라고 말하도록 학습시킨다. 인간 역시 할루시네이션을 일으키는 존재다. 보고 싶은 것만 보고, 이미 내린 결론을 사실이라 믿으며, 틀린 판단을 확신에 차서 밀어붙인다. AI의 오류는 문장으로 남지만, 리더의 오류는 전략이 되고 수백 명이 나아가는 방향이 된다. 그렇다면 조직은 AI의 답변만큼 리더의 확신도 검증하고 있는가. #리더십 할루시네이션의 두 얼굴 이 글에서 ‘리더십 할루시네이션’이란, 리더가 잘못된 판단을 확신에 차서 내리고, 조직이 이를 걸러내지 못하는 현상을 말한다. 파칭코종류 리더십 할루시네이션은 크게 두 가지 모습으로 나타난다. ① 확증 편향 확증 편향(Confirmation Bias)이란 이미 내린 결론을 뒷받침하는 정보는 받아들이고, 그 결론에 반하는 신호는 무의식적으로 걸러내는 성향이다. 인간은 본능적으로 불편한 반박보다 익숙한 일관성을 선호한다. 그래서 믿고 싶은 정보는 쉽게 받아들이고, 그 믿음을 흔드는 정보는 예외나 잡음으로 밀어내기 쉽다. 문제는 이 과정이 리더 본인에게 잘 보이지 않는다는 .이다. 리더는 스스로 합리적으로 판단하고 있다고 느끼지만, 실제로는 이미 정한 결론에 맞춰 정보를 선택하고 있을 수 있다. ② 집단 동조 확증 편향이 리더의 머릿속에서 작동한다면, 집단 동조는 회의실 전체에서 작동한다. 팀의 응집력이 강하고 리더가 명확한 선호를 드러낼수록, 구성원은 진실보다 동조를 선택한다. 심리학자 어빙 재니스(Irving Janis)가 정립한 ‘집단 사고(Groupthink)’ 현상은 이를 말한다. 반론을 준비했던 사람도 침묵을 선택하고, 이미 우려했던 사람도 분위기에 맞춰 고개를 끄덕인다. 리더가 보는 것은 동의가 아니라 침묵이지만, 회의실에서 그 둘은 구분되지 않는다. #HR이 설계해야 할 두 가지 .검 구조 리더십 할루시네이션은 인간의 오래된 인지적 본능에서 비롯되기에, 리더 개인의 의지만으로는 방지하기 어렵다 모바일 바다이야기 게임기 . 그렇기에 AI모델이 출력 전 스스로를 .검하는 구조로 되어 있는 것처럼, HR도 리더의 판단을 .검하는 구조를 조직에 내재화해야 한다. 이를 위해 두 가지를 제안한다. ① 리더가 살아있는 정보를 만나게 하라 HR은 리더가 보고 라인을 통해 정제된 정보만 접하지 않도록 해야 한다. 리더에게 올라오는 정보는 대개 요약되고, 순화되고, 때로는 리더가 듣고 싶어 하는 방향으로 정리된다. 그 과정에서 현장의 불만, 고객의 이탈 신호, 구성원의 침묵 같은 중요한 정보는 사라지기 쉽다. VOC 원문 공유, 익명 펄스 서베이, 현장 간담회는 이미 많은 조직이 운영하고 있다. 문제는 도구의 부재가 아니다. 이 정보들이 실제 의사결정에 영향을 미치기 어렵다는 。이다. 리더가 관심을 두지 않으면 보고서 한 귀퉁이에 남고, 회의가 바쁘면 논의 없이 넘어간다. 따라서 HR이 해야 할 일은 정보를 더 많이 모으는 것이 아니라, 중요한 결정 앞에서 리더가 불편한 정보를 반드시 보게 만드는 것이다. 제도 개편, 리더 선임, 보상 의사결정처럼 영향이 큰 안건에는 현장의 반응, 구성원의 우려, 반대 신호를 함께 올려야 한다. 리더의 확신이 사실과 충돌하는 지.을 의사결정 테이블 위에 올리는 것, 그것이 첫 번째 。검 구조다. ② 침묵을 가시화하라 회의에서 반대가 없었다는 사실은 합의를 의미하지 않는다 바다이야기 파일 . 때로는 반대해도 달라지지 않을 것이라는 체념이고, 때로는 굳이 불편한 사람이 되고 싶지 않다는 선택이다. 리더는 침묵을 동의로 읽지만, 조직 안에서 침묵은 우려의 다른 표현으로 나타나는 경우가 많다. 침묵 속에서 억지로 발언하게 만들기는 어렵다. 다만, 중요한 결정 앞에서 침묵 속 우려가 기록되게 하는 것은 가능하다. 되돌리기 어렵거나 파급력이 큰 안건에는 “이 결정이 실패한다면 가장 가능성 높은 이유는 무엇인가”를 관련 구성원에게 묻고, 반복되는 우려를 의사결정 자료에 포함해야 한다. 이 절차의 목적은 리더의 결정을 막는 것이 아니다. 말하지 못한 위험 신호를 결정 전에 드러내는 것이다. 침묵은 동의가 아닐 수 있다. HR의 역할은 그 침묵 속에 숨어 있는 우려가 최소한 한 번은 의사결정 테이블 위에 올라오게 만드는 것이다. #확신을 자산으로 만드는 것은 '。검 구조' 리더의 확신은 위기에서 방향을 잡고, 기회에서 결단을 내리는 힘이다. 그러나 그 확신이 리스크가 아닌 자산이 되려면, 확신을 .검하는 구조가 같은 강도로 존재해야 한다. 검증 구조가 없을 때, 리더십 할루시네이션은 언제라도 나타날 수 있다. 리더십 개발의 질문은 이제 '이 리더는 유능한가'에 더해, '이 리더의 판단을 .검할 구조가 작동하는가'를 함께 물어야 한다. AI의 오류는 로그에 남고, 리더의 오류는 전략이 된다. 리더십 할루시네이션을 바로잡을 수 있는 구조가 있을 때, 비로소 확신은 조직의 진짜 자산이 된다. 남원진 휴넷리더십센터 연구원 아니다. 말하지 못